初夏的京城,青娘染坊的议事厅内,一场关于“区域经营策略调整”的会议正有序进行。沈行舟将全国地图铺开,上面用不同颜色标注出三大经营区域——华北区(以京城为核心)、江南区(以苏州为核心)、西北区(以兰州为核心),每个区域旁都清晰列明了负责人、核心任务与考核指标。这是染坊推行“团队分区管理”体系后的首次战略会议,旨在通过明确权责、聚焦区域特色,实现更高效的协同经营。
“华北区作为咱们的根基,重点要放在品质提升与品牌维护上,”青娘指着地图上的华北区域,对负责人阿木说,“今年要新增‘宫廷贡布’的研发投入,确保官营订单的份额稳定增长;同时,要加强京城周边乡镇的流动站点布局,让更多百姓能买到咱们的染布。”
随后,她又看向江南区负责人李师傅:“江南区的优势在‘轻薄雅致’,今年要重点推广‘荷韵’‘烟雨’两大系列,还要与当地裁缝铺、绣坊深化合作,推出更多‘染布+成衣’的定制服务,抢占高端市场。”
最后,青娘将目光投向西北区负责人老张:“西北区要兼顾‘耐用’与‘特色’,一方面优化‘大漠红’‘丝路金’的工艺,提升耐磨度,满足牧民需求;另一方面,要借助丝绸之路的优势,与西域商人建立长期合作,把咱们的染布卖到更远的地方。”
这套分区管理体系的建立,源于染坊规模扩大后的管理困境。随着流动站点从最初的3个增加到15个,跨区域协调难度越来越大——有时京城的订单需求与西北的原料供应无法及时匹配,有时江南的工艺创新难以快速推广到其他区域,导致经营效率下降。青年意识到,必须打破“一刀切”的管理模式,根据不同区域的市场特点、资源禀赋与团队优势,实行分区管理。
此后,染坊逐步构建起“三层分区管理架构”:
- 决策层:由青娘、沈行舟、温景然组成,负责制定整体战略、协调区域间资源调配与重大问题决策;
- 区域层:每个区域设立一名负责人,全面统筹该区域的生产、销售、客户维护与团队管理,拥有一定的自主决策权(如区域内小订单的定价、临时促销活动的开展);
- 站点层:各区域内的核心站、中转站、流动站,负责执行区域负责人下达的任务,及时反馈市场动态与经营问题。
为了确保分区管理不流于形式,染坊还建立了“权责利对等”的考核机制:每个区域根据市场规模、发展阶段设定年度目标(如销售额、客户增长率、品质合格率),完成目标的区域团队可获得额外奖金,负责人还能参与总公司的战略决策;未完成目标的区域则需分析原因、制定改进方案,由决策层协助调整策略。
分区管理体系推行半年后,成效显着。华北区的官营订单份额提升了12%,江南区的高端定制业务收入增长了30%,西北区的西域订单量翻了一番;更重要的是,区域间的协同效率大幅提升——当江南区需要大量浅蓝染料时,华北区能快速调拨库存;当西北区研发出耐磨新工艺时,江南区能在一个月内完成技术落地。
“分区管理不是把团队割裂开来,而是让每个区域都能发挥优势、聚焦重点,同时通过协同机制实现‘1+1>2’的效果,”青娘看着各区域提交的季度报告,感慨道,“就像一棵大树,主干(决策层)提供支撑,分枝(区域层)向外延伸,树叶(站点层)吸收养分,只有每个部分都明确自己的角色、做好自己的事情,大树才能长得枝繁叶茂。”
夕阳下,各区域负责人带着新的任务与目标离开京城,奔赴各自的区域。他们知道,分区管理不仅明确了自己的权责,更赋予了团队更大的发展空间。在未来的江湖流动经营路上,这套分区管理体系将继续发挥作用,让染坊的每一个团队都能在自己的“一亩三分地”上深耕细作,同时又能紧密协同、相互支撑,共同推动染坊朝着更广阔的未来迈进。