人呐，当老大，有时候就跟家里当爹妈一个道理。孩子小的时候，你说啥是啥，他跟着走。等孩子长大了，有自己想法了，你再想让他按你的路子来，就得费点口舌，甚至得吵上几架。企业做到一定规模，也这个理儿。不再是当初在乔司仓库，我汪小闲一拍板，云飞、波波他们撸起袖子就干的年代了。
会议室里，烟雾缭绕。我这人平时不怎么抽烟，但一到这种要动脑子、要较劲的场合，手里就得夹一根，好像那点火星子能帮我理清思路似的。椭圆桌两边，坐着SUdU的四大金刚：管供应链的云飞，财务大总管南希，设计灵魂林夕，还有线上运营的波波。这都是跟着我从泥地里滚出来的老兄弟、老姐妹，是SUdU的脊梁骨。
我清了清嗓子，把烟摁灭在烟灰缸里。“今天叫大家来，不盘账，不盯订单，聊点虚的，也聊点远的。”我开门见山，“咱们SUdU，靠网批起家，做到今天这个份上，类目第一，一年大几千万的流水，不容易，在座的各位，功不可没。”
我先定了个调子，把功劳归于集体。这是实话，也是策略。你得先肯定过去，大家才可能跟你展望未来。
“但是，”我话锋一转，手指敲着桌面，“咱们得摸摸胸口问问自己，这网批的路，还能撑着我们跑多远？平台流量越来越贵，竞争对手一窝蜂模仿咱们的爆款打法，价格战打得利润比纸还薄。我天天看着后台数据，那增长曲线，已经从爬陡坡变成走平路了。再这么下去，咱们就是在这一亩三分地里，自己跟自己较劲，内卷到死。”
我看到云飞皱了皱眉，南希推了推眼镜，林夕低头玩着笔，波波则睁大眼睛看着我。气氛开始有点凝重。
“所以，我琢磨了小半年，觉得咱们得开辟第二战场。”我深吸一口气，抛出了核心议题，“我提议，公司投入资源，正式探索微商渠道。”
“微商？”
这个词像颗小炸弹，在会议室里炸开了锅。
第一个跳起来的果然是云飞。这老哥们儿，管着供应链，整天跟工厂、布料、工期打交道，最烦不确定性。“老汪！你没事吧？”他嗓门大，带着口音，“微商？那不就是朋友圈里刷屏卖假面膜、搞传销的那帮人吗？名声都臭大街了！咱们SUdU好不容易建立起来的牌子，去跟那帮人混在一起？再说了，那玩意儿订单零敲碎打，今天十件明天八件的，你让我怎么跟工厂排期？生产线开开停停，成本谁扛？这不是瞎胡闹吗！”
云飞的话像机关枪，句句在理，也句句戳在微商的痛点上。供应链最怕的就是波动，微商恰恰是波动的代名词。
没等我开口，南希接上了，她声音不高，但字字精准：“汪哥，从财务角度看，风险太大。微商的回款周期怎么控制？代理层级复杂，资金流向容易出问题，万一扯皮，官司都打不清。而且，前期系统开发、人员投入，都是纯成本。咱们现在现金流是健康，但也不能往这种看不清的水坑里扔啊。”
南希是公司的钱袋子，她的担忧是本能反应，控制风险是她的天职。
这时，林夕也小声插话，她脸皮薄，但意见很明确：“汪哥，我觉得……觉得微商那种风格，太low了。图片拍得花花绿绿，文案浮夸，跟我们SUdU努力营造的武侠风、品质感完全不搭调。我怕这么一搞，会把我们品牌的调性拉低，老客户会觉得我们掉价了。” 林夕是设计师，对品牌美学有洁癖，她的担心代表了一部分对品牌有感情的老员工。
就连一向最支持我的波波，也面露难色：“闲哥，微商我了解一点，水太深了。套路多，规矩乱，咱们这帮做惯了平台生意的人，进去会不会水土不服？有必要去冒这个险吗？”
好家伙，一圈下来，全军覆没！没一个赞成的。会议室里的空气都快凝固了。要是一般人，看这阵势，可能就打退堂鼓了。但我汪小闲不是一般人，我认准的事，九头牛都拉不回来。而且，我早就料到他们会是这个反应。
我没有急着反驳，更没有拍桌子骂娘。那样太低级，也伤感情。我给他们每人倒了一杯茶，然后走到会议室前面的白板前，拿起笔，重重地写下了九个字：
“渠道无高低，关键怎么用”
我转过身，看着他们：“大家说的，都对！微商现在名声不好，订单零散，财务风险大，风格浮夸，这些全是事实！如果我们SUdU像那些草台班子一样，也去搞压货、搞炫富、搞虚假宣传，那我第一个反对！那不是找死吗？”
我先肯定了他们的担忧，把他们拉到我的逻辑起点上。
“但是，”我指着那九个字，“咱们看问题，不能光看别人怎么把它做烂了，得想想它底层是个啥逻辑，咱们能不能把它做好了？”
我开始系统地拆解我的思考：
“第一，看大势。现在人人抱着手机，电脑都不怎么开了。买东西的习惯在变，从‘人找货’慢慢变成‘货找人’。微信是啥？是超级流量入口！是每天好几个亿人泡在里面的地方！这流量，不比咱们在1688上花钱买广告位更便宜、更直接？”
“第二，看模式。微商靠的是社交关系链传播。这种信任背书，比冷冰冰的平台广告更有效。为什么那些劣质产品能卖出去？就是利用了这点！那我们SUdU，有实打实的好产品，有过硬的质量，有现成的供应链，如果用好这种传播方式，是不是比他们更有优势？这叫降维打击！”
“第三，看咱们自己。咱们困在网批的圈子里，增长见顶了。需要新流量，新市场。微商能帮咱们触达以前网批触达不到的人，比如更下沉的市场，更年轻的消费者。这是增量！”
我越说越激动，走到每个人面前：
“云飞，你说订单零散。对！但如果咱们把微商当成一个新型的、零库存的直销渠道呢？代理只负责推广，货还是从咱们仓库一件代发！这样是不是就解决了你的供应链波动问题？还能帮你消化柔性生产的产能！”
“南希，咱们不搞多级压货，代理门槛放低，甚至不压货，卖一单结一单。资金走公司统一账户，清清楚楚。风险可控！前期投入，就当是新产品线的研发费用，小步快跑，试错成本咱们扛得起！”
“林夕，正因为现在微商形象差，咱们才更要进去！用咱们SUdU的设计，用咱们的品质，去给微商正名！做一股清流！让那些人看看，真正的品牌微商该怎么玩！这不是掉价，这是升维！”
“波波，水是深，但正因为深，才有大鱼！咱们有团队，有经验，有实力，怕什么？摸索出一条SUdU特色的微商正道，这不比在红海里挤破头更有价值？”
我一口气说完，会议室里安静了。他们都在消化我的话。
我看火候差不多了，最后扔出定心丸：“我的想法是，成立一个独立的项目组，初期投入严格控制，我自己亲自盯。不成功，立马撤，绝不影响主业务。但如果成了，可能就是咱们SUdU第二个十年的发动机！”
沉默了一会儿，云飞先开口了，语气缓和了不少：“你要是能保证不折腾我的生产线，试点搞搞……也行。”南希叹了口气：“财务上，我得制定最严格的规则。”林夕小声说：“那设计得我说了算，不能土。”波波也笑了：“汪哥，你总是能折腾，我跟着干吧！”
我知道，他们并没有完全被说服，但基于对我过往判断的信任，以及我画出的那个“可控试错”的边界，他们选择了让步和支持。
企业转型，最大的阻力往往来自内部，来自过去的成功经验。老臣们担心风险，维护现有利益，是天性。当老大的，不能蛮干，得用他们听得懂的语言，把“为什么要变”说透。要把新方向和老业务的关系理清楚，是互补而不是替代。更要画好红线，控制试错成本，让大家有安全感。
“力排众议”不是靠嗓门大，而是靠逻辑硬、方案细、有担当。你得把所有的风险点都想到，并给出解决方案，让大家觉得这事儿虽然新，但靠谱。最后，还得有“出了问题我负责”的魄力。这一关过了，队伍才能继续跟着你朝前冲。
散会后，我独自站在窗前，长出了一口气。我知道，这仅仅是万里长征的第一步，真正的硬仗，还在后头。但至少，船头已经调转了方向。