我接过前台递来的快递，包裹很轻，摇了一下，里面发出细微的金属碰撞声。
苏总站在工位前，没拆，也没放。她看了眼时间，把包裹放进抽屉，转身走向会议室。
“林晓，来一下。”
我快步跟上。
门关上，她直接说：“新项目交给你，从立项到交付，你说了算。”
我愣住。
“可是……我没独立带过团队。”
“现在有了。”她把一份文件推过来，“这是《任务拆解表》，按这个节奏走。遇到问题自己先想方案，别急着找我。”
我没再说话，接下文件。
回到座位，打开共享文档，我把项目节点列出来，设定三天完成周期。刚发到小组群，立刻有人回复：
“三天？是不是要通宵？”
“这进度是不是太赶了？”
我点开对话框，打出一行字：“我们不拼时长，只拼效率。”
然后发起视频会议。
六个人陆续上线。
“我知道大家担心什么。”我调出《任务拆解表》，“这个项目分五块，每块再拆成三到四个动作。我们用‘番茄工作法’——25分钟专注，5分钟休息，每天下班前复盘进度。”
屏幕那头沉默了几秒。
李姐开口：“以前咱们也试过类似方法，最后还是得加班收尾。”
“这次不一样。”我说，“每个环节都有明确输出标准，不做多余修改。谁卡住了，立刻提，我们当场解决，不拖到晚上。”
张伟问：“要是临时加需求呢？”
“加需求可以。”我指着表格最后一栏，“但必须走审批流程，由苏总签字确认。否则，按原计划执行。”
又有人问：“那如果领导非得让我们熬夜呢？”
“不会。”我回答，“苏总已经明确，所有项目以交付质量为准，不考核加班时长。你们的打卡记录、任务完成率，系统自动同步到hR后台，谁违规施压，数据会说话。”
会议开了四十分钟。
散会前，我说：“我不强迫谁接受这个节奏。愿意试的，现在回个‘在’；不想参与的，我也理解，可以申请调岗。”
五秒钟后，群里刷出六个“在”。
第一天上午，进展顺利。
我们用两小时完成第一轮信息收集，午休前敲定框架。下午进入内容生产，我设置了倒计时提醒，每25分钟弹出一次暂停提示。
有人一开始不适应，觉得频繁打断思路。
我就在群里发了个截图：过去三个月，全组平均每天被临时会议打断3.2次，真正连续工作不超过40分钟。
“我们现在打断的是低效循环，不是工作本身。”
第二天早上，问题来了。
技术组反馈接口数据延迟，可能影响第三天的整合测试。
组员开始焦虑，群里冒出消息：“这下肯定要加班了。”
我没有立刻回应。
翻出苏总给的《权益指南》第十七条：因协作方延误导致进度风险，责任归属上游，不得转嫁执行层。
我联系It主管，说明情况，要求优先处理。对方答复需要排队。
我直接抄送苏总和法务邮箱，写了一句话：“项目A-09因外部支持延迟，预计无法按时交付，请确认责任划分。”
十分钟内，It主管亲自打来电话，承诺两小时内解决。
下午三点，接口打通。
我们比原计划提前四小时完成全部内容整合。
第三天上午做最后校验，所有人在线，逐项核对。
十二点整，结项报告提交。
群里安静了几秒，然后跳出一条消息：
“这么快就搞定了？”
接着是第二条：“我今天连咖啡都没喝完。”
张伟发了个红包，备注：“庆祝人生第一次准时下班。”
我笑了，把最终文件打包，抄送苏总，附言：“按您教的方法，我们做到了。”
下班前，我把《任务拆解表》打印出来，贴在隔板上。
抬头看，苏总站在走廊尽头，正往档案室走。她还是那身红色西装，手里拿着文件，脚步没停。经过我工位时，她 glance 了一眼我的隔板，没说话，只是轻轻点了下头。
我坐回椅子，打开下周排期表。
手机震动。
是苏总的消息：“明天九点，跨部门协调会，你代表项目组汇报。”
我回了个“好”。
刚放下手机，行政小妹路过，说：“林晓，刚才有个快递送到你名下，没署名，只写了‘别太拼’。”
我起身去前台。
棕色信封，纸质粗糙，边角有点磨损。
拿回工位，拆开一半，里面露出一张微型存储卡，和上次苏总收到的一样大小。
我停住手。
窗外天色渐暗，办公室的灯一排排亮起来。
我把信封扣在桌面上，没有继续拆。