“身份锚定”的艰难抉择，如同为在“歧路花园”中徘徊的“智伞”强行划定了一条主航道。尽管内部仍有对未选择路径的惋惜，但战略优先级一旦明确，组织的能量便开始以前所未有的集中度，向“星璇”架构的深化和“数据炼金”价值的挖掘汇聚。研发进度明显加快，市场攻势也更显聚焦，陈默感受到一种久违的、破釜沉舟般的决心在组织中涌动。
然而，就在他以为战略收敛将引领公司进入一个高效且专注的新阶段时，一种新的、更为隐蔽的“组织熵增”现象，开始在这看似有序、高效运转的系统内部悄然滋生。这种熵增，并非源于混乱或分歧，而是源于一种因高度专注和内部高度协同而产生的“认知闭合”与“信息茧房”。
危机的迹象，最初体现在几次关于未来技术趋势的内部研讨会上。当讨论到某些与“星璇”核心路径或现有“数据炼金”模式关联度不高的新兴技术（如神经形态计算、生物存储、新型共识机制的非主流变体）时，陈默注意到，与会专家们虽然专业，但其思考的出发点和对技术价值的评判标准，不自觉地被牢牢束缚在“智伞”现有的技术框架和商业模式之内。
“这个方向与我们‘星璇’的动态隐私目标关联不大。”
“该技术的成熟度不足以支撑我们现有客户的可靠性和性能要求。”
“投入这个，对我们的‘数据炼金’业务短期没有直接贡献。”
这些基于现有逻辑的、无比“正确”的判断，像一层无形的滤网，将那些可能带来颠覆性启示、但暂时无法被现有体系解释和容纳的“异质”信息，悄然过滤在外。组织内部的语言、思维模式和评价标准，正在变得越来越同质化。
与此同时，人力资源部的一份分析报告也揭示了另一个令人担忧的趋势：公司核心研发团队的人员构成，尤其是中高层技术骨干，其职业背景和知识结构呈现出高度的相似性。他们大多来自顶尖院校的相同专业，在类似的头部科技公司经历过相似的职业路径，对“智伞”的成功模式有着深刻的理解和认同。这种“近亲繁殖”在带来高效执行力的同时，也潜藏着思维僵化和盲点累积的风险。
最让陈默警觉的，是一次与一位离职后加入一家激进生物科技公司的前员工的偶然交谈。对方谈及他们如何利用生物分子进行超密数据存储的探索时，眼中闪烁的光芒和天马行空的想象力，让陈默瞬间回想起“智伞”初创时期的那种无所顾忌的技术狂热。他猛然意识到，在“智伞”日益完善和成功的体系内，那种源于无知和饥饿的、原始的探索冲动，正在被基于经验和计算的“理性决策”所取代。
“我们正在变得过于‘正确’，过于‘内部化’，”陈默在一次与首席人才官的闭门交流中，不无忧虑地指出，“我们的战略收敛，保障了执行的效率，但就像一间门窗紧闭、持续运行的机房，虽然内部运算高效，但空气正在变得沉闷，缺乏新鲜氧气。这种由内而外的、缓慢的认知僵化，是比任何外部竞争都更致命的‘组织熵增’。我们必须主动为组织引入强大的‘负熵流’。”
一场旨在打破“认知闭合”、为组织注入异质性能量的 “组织熵减” 计划，在陈默的推动下启动。其核心思路是，不再仅仅依赖内部的知识反哺和流程优化，而是主动地、系统地从外部引入能够冲击和挑战现有认知框架的“活性能量”。
首先，是启动“极端跨界人才引入”计划，注入异质基因。 陈默给人力资源部下了一道看似荒谬的指令：每年必须招聘一定比例的“背景极端异常”人才。这些人才可以完全不具备计算机或商科背景，而是来自理论物理学、哲学、艺术、人类学、甚至生态学等看似毫不相干的领域。
他们的职位不再是传统的工程师或产品经理，而是被定义为“认知挑战官”或“跨界探索员”。他们的核心任务不是解决具体的业务问题，而是参加各种技术评审和战略讨论，从他们独特的学科视角和思维模式出发，提出“愚蠢的”问题，挑战“理所当然”的假设，甚至故意提出一些在现有框架下“荒谬”的技术方案。他们的价值，在于其“无用之用”，在于其带来的认知摩擦和思维扰动。
其次，是设立“反向导师”制度，颠覆知识流向。 陈默推行了一项极具象征意义的“反向导师”计划。他要求所有总监级及以上的管理者，必须与一名司龄不足两年的新员工，或来自上述“极端跨界”背景的员工，结成固定的“反向导师”对子。
在定期（如每月一次）的非正式交流中，不是管理者指导新员工，而是反过来，由新员工或跨界员工向管理者分享他们眼中的公司“怪异”之处、他们接触到的前沿但非主流的想法、以及他们对公司战略和产品的、未经“内部逻辑”污染的“天真”看法。这旨在强制打破管理者基于经验的认知壁垒，从组织最边缘和最新鲜的视角获取反馈。
再者，是创建“外部思想猎聘”网络，捕获边缘创新。 “智伞”正式成立了一个小而精的“外部思想猎聘”团队。这个团队的任务不是在传统招聘网站上寻找候选人，而是像风险投资人一样，主动出击，在全球范围内的顶尖实验室、极客社区、艺术机构、甚至公益组织中，寻找那些正在进行疯狂探索、但其想法暂时不被主流所理解的“思想异见者”和“技术怪杰”。
与他们建立联系，不是为了立刻招聘，而是邀请他们成为“智伞外部思想顾问”，支付酬劳请他们定期分享其领域的最新突破和疯狂想法，甚至邀请他们来公司进行短期的“思想驻留”，与内部团队进行深度碰撞。
然后，是推行“强制性认知失验”项目，制造建设性冲突。 陈默要求，每个核心业务线和研发团队，每年必须主动发起或参与至少一项“强制性认知失验”项目。这类项目要求团队去探索一个与现有业务逻辑明显冲突、或成功概率极低的技术方向或商业模式。
例如，让“星璇”团队去研究如何让系统“变得更慢但更安全”；让“数据炼金”团队去探索“如何在不侵犯隐私的前提下实现更精准的预测”。项目的目标不是成功，而是在探索过程中，必然遭遇的失败、困惑和与主流路径的冲突。这种“建设性的失败”和“认知失验”，是打破思维定式、激发新洞察的宝贵催化剂。
“组织熵减”计划的推行，在初期引发了巨大的不适和内部冲突。那些“认知挑战官”的“荒谬”问题常常让技术评审会陷入尴尬的沉默；“反向导师”的交流让一些资深管理者感到权威被挑战；“外部思想顾问”的天马行空让务实派的员工觉得是在浪费时间和资源。
但当一位来自哲学背景的“认知挑战官”，在一次关于数据伦理的讨论中，引用古老的道德悖论，意外地帮助团队规避了一个潜在的产品设计陷阱时；当一位新员工通过“反向导师”机制，指出某个内部流程的明显不合理之处并被采纳时；当一个“强制性认知失验”项目在失败过程中，意外地催生了一个可以用于解决其他问题的辅助工具时，人们开始逐渐理解这种“混乱”的价值。
陈默观察着组织在经历这些外部冲击和内部摩擦后，所呈现出的那种略显混乱但活力迸发的状态，深知这条路充满挑战，但方向正确。
“一个生命体维持活力的关键，在于其与外界持续进行的能量与物质交换。组织亦然。”陈默在管理笔记中写道，“‘组织熵减’的本质，是保持组织的‘认知开放性’。我们不仅要管理内部的秩序，更要主动管理来自外部的‘混乱’。当我们有勇气持续引入异质思想，拥抱认知冲突，甚至主动寻求‘建设性失验’时，我们才能对抗那趋于热寂的内在惯性，让组织真正成为一个活的、不断进化的智慧生命体。”